„Dělejte chyby, posunou vás dál“ - rozhovor s M. Divišem

Do Kooperativy jste přišel v roce 1995. Je to časté, že vrcholový manažer vydrží u firmy tak dlouho?

V korporacích to běžné není. Možná to ale bude i tím, že jsem původně nestál o to být ředitel a vůbec být v Kooperativě. Byl jsem mladý podnikatel s několika zaměstnanci, bylo mi třiadvacet. Uvědomil jsem si, že se ještě chci učit. V Kooperativě hledali mluvčího, na což jsem neměl vzdělání, a navíc se mi do pojišťovny moc nechtělo. Ale zkusil jsem jít na pohovor a hodinu a půl jsem mluvil se zakladatelem Kooperativy Vladimírem Mrázem. Vyšel jsem ven a věděl jsem, že pro toho člověka chci dělat. On tak zajímavě mluvil…

Je pro pojišťováka podstatné zajímavě mluvit?

V prvé řadě – kdo je pojišťovák?

Ten, kdo mě přesvědčuje, abych se pojistil?

Ale to je jenom malá část. Pojišťovna je složená z lidí mnoha profesí. Najdete tady veterináře, strojaře, stavaře, lékaře, pojistné matematiky, což je složitá věda sama o sobě, pro mne tak na úrovni jaderné fyziky. Potřebujete různé lidi, abyste měl šanci chápat společnost jako celek a znát její potřeby. Když děláte auta, hlavní je výrobní linka, ostatní jí pomáhají. U nás je to vyrovnanější. Jednotlivé role mají na výsledek stejný vliv – někdo produkt vymyslí a spočítá, jiný prodá, další likviduje škodu.

To ale vypadá, že každý má svou jasnou roli. Ale jak se z tiskového mluvčího pak stane generální ředitel?

Funkce nedělají přece člověka. Pořád je to on. Nebo měl by být. Je fakt, že hodně lidí dnes to, co mají na vizitce, změní. Včera byli něčím, dneska mají na vizitce něco jiného, třeba i lepšího, a hned si myslí, že jsou něco víc. Začnou se jinak chovat, jinak mluvit, jinak myslet. Jsou to císařovy nové šaty, nic jiného. V každé takové funkci jste trochu sám, ale jakmile to ještě podpoříte, přestanete se bavit s běžnými lidmi z firmy, začnete mít dojem, že neděláte chyby. Všechno vám jde, všichni vám vyhoví, žádný problém. Ve skutečnosti leda velký omyl.

Děláte chyby?

Každý je dělá. Já samozřejmě taky. Nováčkům u nás vždycky říkám: „Dělejte chyby, posunou nás dál. Jenom je pak už neopakujte, nesmí položit podnik.“ Když uděláte v jakékoli firmě atmosféru, že jako šéf jste neomylný, začne společnost pod vámi umírat.

Táta mi věřil

Dá se tomu ale nějak předejít, aby člověk nezblbnul z vlastní důležitosti a funkce?

Je to, jako když děláte autoškolu. Všichni jsme jezdili na tajňačku bez papírů, a to jste pokorný. Říkáte si, aby mě nechytili, byl by problém, tak jedete opatrně a ohleduplně. Pak si uděláte papíry, už můžete jezdit legálně, a najednou šlapete na plyn agresivně, ostře, bezohledně. Přitom mezitím uplynul jenom týden, měsíc, v čem jste najednou zkušenější? Když pojedu ve Formuli 1, to zdaleka neznamená, že to umím jako Lauda nebo Schumacher. A přesně tenhle dojem mnozí manažeři mají – stoupají nahoru velmi pokorně, a když se dodrápou, kam chtěli, cvak, a vědí všechno, rozumí všemu, nedělají chyby.

V kolika letech jste řídil bez papírů?

Ve dvanácti. Táta měl ke mně ohromnou důvěru. Bydleli jsme a bydlíme v Šárce a kolem nás nikdo není, a tak vždycky říkal: „Kdyby se něco stalo, kluk musí umět dojet pro pomoc.“ No máma to neviděla ráda. Ale já měl s tátou dohodu a nikdy jsem ji neporušil. To pro mě bylo víc než dělat machra nebo si v patnácti dát pivo. Radši jsem pil vodu, ale mohl jsem řídit.

Říkám si, jestli to není stále totéž – chyby a důvěra, že se z nich poučíte. Za volantem, v byznysu…

Rozhodně. Táta mě naučil řídit jenom tím, že mě nechal dělat chyby. Dohlížel, aby nebyly velké a abych se z nich poučil a už je neopakoval. Z vlastních chyb se nejvíc naučíte. Politici, manažeři jsou přece lidi jako každý. A každý dělá chyby. Tak proč to nepřiznat. Jako manažer můžu udělat špatné rozhodnutí, však taky za něj nesu odpovědnost a musím si to odmakat, napravit a případně mě to něco stojí. Ale osobnosti vznikají tím, že se nebojí přiznat chybu. Místo toho dneska vidíte spoustu „bezchybných“ manažerů, kteří se ale bojí kdečeho.

Takový nadhled jste získat díky tomu, že jste tak dlouho ve vedení, nebo vás inspirovali jiní?

Potkal jsem díky své práci dost silných osobností. Lidí, kteří ve svém oboru opravdu něco dokázali, změnili. A to pak posloucháte. Navíc jsem byl zvyklý z domova, měl jsem staršího otce, tady v Kooperativě jsem dělal pro Vladimíra Mráze, člověka o dvě generace staršího, naučil jsem se naslouchat. Jak říkal Karel Čapek: Staří možná špatně běží, ale radí dobře.

Ale stačí staří na dnešní svět? Málo viděli, málo zažili, technologie je předhánějí…

To sice ano, ale mají odžito a mají zkušenosti. Nejsem fanda rotujících manažerů, kteří jsou dnes tady a zítra na druhé straně světa. Asi to má nějaké praktické výhody, ale pokud chcete podnik opravdu dobře řídit, musíte ho znát. Lidi nejsou kolečka do hodin, které můžete vyměnit kus za kus. Je to organismus, rostl v nějaké kultuře, rodině, má nějakou kinderstube. Jakmile toto všechno srovnáte na nulu, zjistíte, že nakonec jediné, co chcete po zaměstnancích, je, aby drželi pusu a krok. Já chci ale hlavy těch lidí, proto je musíte umět vyslechnout. Rolí manažera je balancovat tak, aby v podniku udržel fungující tým.

Máme se jako nikdy

Když už jsme u toho, má nějaký vliv na to, o čem mluvíte, národnost? Může Čech dobře řídit asijskou firmu nebo, co já vím, Ind českou?

Skoro deset let jsem dojížděl na rakouské představenstvo, kde jsem byl jediný cizinec. Mohl jsem srovnávat své české zkušenosti s rakouskými. Vemte si, jak jsme si blízcí. Staletí stejných dějin, podobné kuchyně, stejné kořeny, a přesto je to strašný rozdíl. Nevysvětlíte tam Cimrmana nebo Wericha. Není to na škodu, oni mají zase své, ale nevysvětlíte to, nepochopí to. Takže tam můžu pracovat, ale být opravdu doma, ve svém prostředí, to se mi tam nepovedlo.

Jako Čech se z toho můžu těšit, ale říkám si, je to do moderního byznysu užitečné nastavení?

Jsem v tomhle asi exot, ale kultury Anglie, Německa, Francie a dalších zemí se prostě liší. A bez detailní znalosti kultury těch zemí tam jako cizinec těžko můžete dělat úspěšně nějaký byznys. Navíc často vidím, že třeba do Čech ze světa přicházejí manažeři řekněme druhé kategorie, kteří by doma nebyli tak úspěšní. Tady se vyšvihnou i díky tomu, že mají globální zkušenost, a domů se vracejí už na pozici, na kterou by bez této okliky nedosáhli. Ale je to ku prospěchu věci?

Tak teď nevím, jestli z vás mluví patriot, nebo jestli to někdo ze čtenářů nepochopí i jako potvrzení českého zápecnictví.

To v žádném případě. Naše češství je zvláštní v tom, že svět spíš odsud pozorujeme, nejsme moc zcestovalí, máme osobnosti, ale málo poznáváme, nerozšiřujeme si obzory. Snad se to zlepší u mladších generací. Ale je právě podstatné, aby se mladí rozhlídli, získali zkušenosti a vrátili se. Člověk má pracovat tam, kde vystudoval, tu investici vrátit.

V pojišťovně musíte řešit budoucnost, odhadovat, co bude, připravit se na to. Takže, jak vidíte budoucnost?

Evropa prochází nejpohodovější dobou za poslední stovky let. Nebude to tak navěky, ale myslím, že si to málo uvědomujeme. Jsme ojedinělé generace, které nezažily velké války, katastrofy, žije se nám dobře. Před pouhými sto lety každé čtvrté narozené dítě zemřelo. Když se to stane dnes, píše se o tom v novinách. Mám osmadevadesátiletou tetu, která stejně jako moje babička přežila Osvětim. To je hrozně blízko, v čase i prostoru. Ještě s těmi lidmi můžeme mluvit, dotknout se jich. Pro mého malého syna už to ale bude daleko. Možná to pochopí, ale neprožije. Je neuvěřitelné, jak dobře se máme. Na druhou stranu, nevyrůstají silné osobnosti. Máme politiky, ale ne státníky. Masarykové a Churchillové rostou holt z průšvihu.

Simulátor pro všechny

Takhle hluboce o věcech přemýšlíte i za kniplem letadla, nebo to tam všechno vypnete…?

Lítání mě drží nohama na zemi. Když jste generální ředitel, řídíte tisíce lidí atd.V letadle nikoho nezajímá, co jste, kdo jste, musíte perfektně udělat svoji práci, máte odpovědnost. Je to jiný typ koncentrace a to mi pomáhá. V Kooperativě musím stále hledat cestu, nové řešení, improvizovat. V letadle je to přesně naopak. Všechno má své předem dané kroky, postupy, pravidla. A to tak, že když si sednu do kokpitu s druhým pilotem, kterého neznám, stejně ihned pracujeme jako sehraný tým. Není prostor pro nějakou kreativitu.

Má naopak létání a vedení firmy něco společného?

V letadle i ve firmě musíte být napřed. Znáte to z auta. Když začínáte řídit, sedíte tak, abyste viděl před auto. Ale to je marné, tam už většinou nic nezachráníte. Po čase si sednete tak, že koukáte víc dopředu. Ve firmě přemýšlím, co bude za rok za dva, ne co bude zítra, to dělají jiní. A v letadle je to zrovna tak.

Doporučil byste létání jako relax pro manažery?

Samozřejmě to je individuální a nikomu nic nemůžu doporučovat, ale chápu, jak to myslíte. Takže v jistém ohledu ano. Jednou za půl roku totiž jako pilot musím projít simulátorem a z toho vylezete pokornější. Zažijete situace, kde nejste svým pánem a nic neřídíte, jen reagujete. A to je princip simulátoru – má vás kromě lítání taky usadit na zem, abyste zkrotil lidský faktor. Ten může za většinu chyb. Říkáte si: „To ještě zvládnu.“ Simulátor vás musí odnaučit nezodpovědně riskovat. Doporučil bych takovou zkušenost každému politikovi, manažerovi. Když pilot udělá chybu, zůstanou za ním mrtví. Ale copak u ředitele to je jinak? I po nás můžou zůstat mrtvé podniky, neprávem propuštění lidé. Mnoha ředitelům a politikům bych dopřál simulátor, který by jim nekompromisně řekl: „Chlapče, buď rád, že jsi tam, kde jsi, ale vzpamatuj se.“